Les deux business plans : sortir de la culpabilité et entrer dans le pilotage réel
Il y a une phrase que j’entends souvent :
“Je ne suis pas dans les clous du business plan.”
Elle est presque prononcée avec honte.
Comme si l’entrepreneur avait trahi une promesse.
Comme s’il rendait une copie imparfaite.
Et très souvent, je me dis intérieurement :
Ça devait être les premiers de la classe.
Parce que ce rapport scolaire au business plan est profondément ancré.
Mais il est dangereux.
1. Le business plan n’est pas la réalité. C’est une hypothèse.
Un business plan est une projection économique construite à un instant T.
Il formalise :
Une hypothèse de croissance
Une hypothèse de structure de coûts
Une hypothèse de productivité
Une hypothèse de marché
Harvard Business School a montré que les prévisions financières des startups présentent en moyenne un écart de 30 à 50 % dès la première année post-levée.
Pourquoi ?
Parce que l’environnement est dynamique.
Le marché évolue
La technologie évolue
Le comportement client évolue
La concurrence évolue
Un BP n’est pas une vérité.
C’est une photographie anticipée d’un paysage mouvant.
2. La grande confusion : projection vs pilotage
Il existe deux business plans.
Celui que vous présentez aux investisseurs.
Celui que vous pilotez réellement.
Le premier répond à une logique de lisibilité financière.
Un investisseur a besoin de :
Comprendre votre trajectoire
Estimer votre besoin de capital
Mesurer votre potentiel
Il lit des courbes.
Mais vous, en tant que dirigeant, vous ne pilotez pas des courbes.
Vous pilotez :
Des équipes
Des cycles de vente
Des tensions humaines
Des arbitrages de cash
Le problème apparaît lorsque l’entrepreneur confond la projection financière et la réalité opérationnelle.
3. L’effet accélérateur de la technologie
Il y a cinq ans, pour générer un volume significatif de leads B2B, il fallait :
Une équipe marketing structurée
Une équipe SDR importante
Une organisation commerciale lourde
Aujourd’hui ?
Automatisation des pipelines
IA pour la qualification
Outils de nurturing avancés
Product-led growth
McKinsey estime que l’automatisation peut réduire certains coûts marketing et sales de 20 à 40 %.
Donc un BP construit sur une structure humaine lourde peut devenir obsolète en 6 à 12 mois.
Est-ce une faute ?
Non.
C’est une adaptation intelligente.
Mais si vous vivez votre BP comme un contrat moral, vous risquez de continuer à recruter… alors que vous pourriez optimiser.
C’est là que le piège commence.
4. Les questions que je pose quand un CEO “n’est pas dans les clous”
Quand un dirigeant me dit qu’il n’est pas dans les clous, je ne regarde pas immédiatement l’écart.
Je pose des questions.
Es-tu hors des clous parce que tu as moins dépensé que prévu ?
Ou parce que ta marge est inférieure à celle projetée ?
Ton CAC a-t-il dérivé ?
As-tu exécuté scolairement un plan qui n’est plus adapté ?
Ton pipeline est-il réel ou théorique ?
Très souvent, le problème n’est pas l’écart.
Le problème est l’attachement au plan initial.
5. La discipline n’est pas l’obéissance
L’OCDE montre que les entreprises dotées d’un pilotage budgétaire structuré ont une probabilité de survie à cinq ans supérieure de 20 %.
Mais pilotage ne signifie pas rigidité.
La discipline entrepreneuriale ne consiste pas à suivre une feuille Excel.
Elle consiste à actualiser en permanence.
6. Le tip stratégique : basculer du BP théorique au pilotage réel
Voici ce que je recommande systématiquement :
👉 Rolling forecast mensuel.
👉 Travail en scénarios (best / base / worst case).
👉 Comparaison revenu réel vs revenu théorique.
Chaque mois, le CEO doit se poser cette question :
Si je devais reconstruire mon plan aujourd’hui avec les données actuelles, serait-il identique ?
Si la réponse est non, le plan doit évoluer.
Ce n’est pas une trahison.
C’est une maturité.
Un business plan est un cadre.
Le pilotage est une responsabilité.