Ma vision de l’entrepreneuriat
Entreprendre n’est pas exécuter un plan. C’est traverser avec lucidité.
L’entrepreneuriat n’est pas un métier.
Ce n’est pas une fonction.
Ce n’est pas une compétence isolée.
C’est une traversée.
Et toute traversée transforme celui qui la vit.
Ma vision de l’entrepreneuriat repose sur trois piliers structurants :
L’entrepreneuriat est un rite initiatique — on ne traverse pas seul.
Le business plan est un outil narratif — pas une vérité opérationnelle.
La rentabilité est la vraie position de force — la levée n’est qu’un levier.
Cette doctrine ne naît pas de la théorie.
Elle naît du terrain.
I. L’entrepreneuriat comme rite initiatique
On n’entre pas en entrepreneuriat comme on entre dans une entreprise.
On est initié.
L’initiation entrepreneuriale commence le jour où l’on comprend que :
On ne dispose jamais de toutes les informations.
On devra décider quand même.
La pression ne disparaîtra jamais totalement.
Décider avec 70 % d’information est la norme.
Attendre 100 % revient souvent à agir trop tard.
Ce que l’école ne nous apprend pas :
Arbitrer entre croissance et trésorerie.
Trancher quand l’équipe doute.
Gérer un conflit fondateur.
Tenir une vision quand les chiffres tanguent.
L’entrepreneuriat n’est pas l’art d’avoir raison.
C’est l’art d’arbitrer sous incertitude.
Le danger de la solitude
Lorsque l’on est solo founder, la pénibilité est plus grande.
L’absence de confrontation interne amplifie :
Les biais cognitifs
La fatigue décisionnelle
Les cycles émotionnels
Même en étant plusieurs cofondateurs, la régulation interne ne suffit pas toujours.
À un moment donné, chaque dirigeant a besoin d’un miroir externe.
Mais ce miroir doit être un entrepreneur.
Pas un sachant.
L’advisor doit avoir les mains dans le moteur
Il existe une différence fondamentale entre :
Connaître les modèles
Avoir traversé les modèles
Un entrepreneur advisor comprend :
Ce que signifie rater un payroll.
Ce que signifie arbitrer sous tension de cash.
Ce que signifie signer une levée en 48 heures.
Ce sont des expériences viscérales.
Un consultant théorique transmet une carte.
Un entrepreneur transmet une traversée.
Le rituel central
Si je devais imposer un seul rituel à tout CEO :
👉 Une heure par mois avec un entrepreneur externe expérimenté.
Pourquoi ?
Parce que le dirigeant peut :
Se décourager inutilement.
Ou s’emballer après une levée.
Le compte en banque plein crée une illusion de sécurité.
L’euphorie post-levée est un biais documenté.
La solitude est un risque stratégique.
La maturité entrepreneuriale commence par l’acceptation qu’on ne voit pas tout seul.
II. Le mythe du business plan
Beaucoup d’entrepreneurs vivent leur business plan comme une promesse morale.
“Je ne suis pas dans les clous.”
Cette phrase révèle un rapport scolaire au pilotage.
Or il existe deux business plans :
Celui que vous présentez.
Celui que vous pilotez.
Le premier est un récit économique.
Le second est une réalité vivante.
Le BP est une hypothèse
Un business plan formalise :
Une hypothèse de croissance
Une hypothèse de coûts
Une hypothèse de productivité
Mais l’environnement évolue :
La technologie progresse
Les outils d’automatisation explosent
Les comportements clients changent
Ce qui nécessitait 50 personnes hier peut être optimisé aujourd’hui.
Un plan conçu à un instant T peut devenir partiellement obsolète quelques mois plus tard.
Ce n’est pas un échec.
C’est une adaptation.
Le piège du plan scolaire
Beaucoup d’entrepreneurs se plantent en exécutant scolairement un plan devenu inadapté.
Ils recrutent parce que c’était prévu.
Ils dépensent parce que c’était budgété.
Ils maintiennent une structure devenue inefficiente.
La rigidité est plus dangereuse que l’écart.
La discipline n’est pas l’obéissance au plan.
C’est l’actualisation permanente.
Le pilotage réel
Le vrai travail du CEO n’est pas de respecter un BP.
C’est de piloter :
La marge
Le CAC
Le pipeline réel
La trésorerie consolidée
La question n’est pas :
“Respectez-vous votre plan ?”
La question est :
“Maîtrisez-vous votre trajectoire ?”
Le basculement stratégique
Le passage du BP théorique au pilotage réel repose sur trois éléments :
Rolling forecast mensuel
Scénarios multiples (best / base / worst case)
Comparaison revenu réel vs revenu théorique
Un CEO mature reconstruit son plan régulièrement.
Il ne trahit pas sa projection.
Il l’actualise.
III. Rentabilité et position de force
La levée de fonds a longtemps été glorifiée.
Mais lever n’est pas réussir.
C’est obtenir un outil.
Et un outil amplifie ce qui existe déjà.
Si le modèle est solide, il accélère.
S’il est fragile, il fragilise davantage.
La fin de l’hypercroissance à tout prix
Le marché est revenu à la discipline.
Aujourd’hui, les investisseurs regardent :
LTV / CAC
MRR
Burn multiple
Contribution margin
La rentabilité redevient centrale.
Et c’est sain.
Lever par choix, pas par nécessité
La meilleure position stratégique n’est pas de lever.
C’est de pouvoir lever.
Ce n’est pas pareil.
Une entreprise rentable possède :
Autonomie décisionnelle
Pouvoir de négociation
Résilience stratégique
La position de force ne vient pas du montant levé.
Elle vient de l’absence d’urgence.
Le protocole des 90 jours
Avant toute levée dilutive :
👉 90 jours d’optimisation.
Pendant 3 mois :
Audit des coûts
Automatisation maximale
Optimisation CAC
Amélioration LTV
Rationalisation organisationnelle
Pourquoi ?
Parce que cela oblige à :
Prioriser
Clarifier
Discipline
Si la levée reste nécessaire après cela, elle sera faite dans de meilleures conditions.
Si elle devient inutile, c’est encore mieux.
Lever ne doit jamais être un sauvetage.
Cela doit être une amplification.
IV. La lucidité comme colonne vertébrale
Ce qui traverse toute ma vision, c’est la lucidité.
Lucidité sur :
La solitude du dirigeant
La nature imparfaite de la décision
Le caractère narratif du BP
Les illusions post-levée
La nécessité de la rentabilité
L’entrepreneuriat n’est pas héroïque.
Il est exigeant.
Il ne récompense pas l’ego.
Il récompense la discipline.
V. Ma position dans l’écosystème
Je ne crois pas :
Aux théories hors sol
Aux frameworks magiques
À la croissance sans structure
Aux levées comme finalité
Je crois :
À l’organisation
À la clarté
À la confrontation constructive
À la rentabilité
À l’exécution
Je crois qu’un entrepreneur a besoin :
D’un regard expérimenté
D’un plan adaptable
D’une discipline financière
Je crois que la maturité ne consiste pas à briller.
Elle consiste à tenir.
Conclusion
Ma doctrine est simple :
Ne traversez pas seul.
Ne devenez pas prisonnier d’un plan.
Ne levez jamais sans discipline.
Entreprendre n’est pas exécuter une feuille Excel.
C’est piloter sous incertitude avec lucidité.
Et la vraie réussite n’est pas de lever.
C’est de construire un modèle qui tient.